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LIDERANÇA & CARREIRA

Estruturando-se para liderar

Chão para pisar e mapa para se orientar

Depoimentos

"Li e achei muito boa a matéria "Estruturando-se para Liderar". Sou formadora e também trabalho como consultora de Recursos Humanos. Não sei mencionar os casos de 'inadaptação' aos cargos de liderança que encontro."

"Gostaria de solicitar a vossa autorização para utilizar os modelos de estruturação apresentados neste documento nas minhas sessões de formação."

Cleuta Fraga

Porto - Portugal

Em um treinamento de uma empresa em que trabalhamos, um dos alunos, líder de projetos de informática, aproveitou uma oportunidade de falar para contar que estava 'perdido'. E ele estava já há 5 meses no cargo. Como o curso nada tinha a ver com sua posição, aparentemente era mais um pedido de socorro.

Em outro caso, um ótimo analista de sistemas foi promovido a gerente, inclusive como forma de premiação. Alguns meses depois, saiu de licença e, dizem, tinha comportamentos e reações meio estranhos.

O fato é que muitas pessoas assumem algum tipo de liderança sem a devida preparação, e muitos também não conseguem se preparar sozinhos. Esta matéria tem o propósito de proporcionar uma  visão estruturada dos elementos envolvidos com a liderança, devidamente organizados; um modelo que pode constituir a base para o desenvolvimento ou a evolução de um líder. Isso é particularmente importante em um início, no qual o nível de informação pode ser bem reduzido, e as informações muitas vezes são obtidas reativamente, isto é, na medida em que surgem situações que as requerem, o que evidentemente reduz o tempo de resposta. Dispor de uma estrutura habilita a busca proativa de informações e a realização de definições relevantes para uma liderança minimamente eficaz.

Basicamente, a nossa visão de liderança envolve cinco direções principais:

- A situação atual.

- O planejamento local, ou seja, da área ou projeto liderado.

- O planejamento pessoal.

- A filosofia pessoal de liderança.

- A dinâmica da liderança

A seguir descrevemos cada direção, com seus elementos sumarizados em um mapa mental. Outros possíveis elementos são sugeridos depois. Note que é um tema amplo, praticamente sem limites; nosso propósito aqui é fornecer uma estrutura, um chão para que você possa iniciar a caminhada.

Nosso modelo foi inspirado na área de desenvolvimento de sistemas; adaptações podem ser necessárias para o seu caso particular.

Direção 1: Mapeamento da situação atual

Direção 2: Planejamento local

Direção 3: Planejamento pessoal

Direção 4: Filosofia pessoal de liderança

Direção 5: Dinâmica de liderança

Mapa mental

Implementações

Variações e outras opções

 

Direção 1: Mapeamento da situação atual

Alguns temas básicos relacionados ao seu cargo estão relacionados a perguntas do tipo "Onde estou?", "O que/quem existe aqui onde estou que é relevante?", “O que devo fazer aqui?”. As respostas requerem o levantamento das seguintes informações:

Suas responsabilidades

A sua responsabilidade genérica já está definida: direcionar e conduzir as atividades de um grupo, área ou departamento. A partir dessa direção, você busca ser mais específico. Exemplos de possibilidades:

- elaborar, monitorar, divulgar e manter o planejamento, incluindo objetivos e atividades.

- ser o elo com um ou mais clientes, ouvindo-os e atendendo às suas necessidades.

- fornecer informações para superiores.

- gerenciar subordinados, técnica e em alguns casos administrativamente.

- resolver problemas.

Quem o contratou pode lhe informar suas responsabilidades, mas talvez se concentre no essencial, pressupondo que você sabe o restante. Se você é iniciante, caberá a você tornar explícitas essas responsabilidades, quando necessário.

Outras áreas

Sua área geralmente depende de outras para funcionar, incluindo a área administrativa, suporte a rede, computadores e softwares e outras áreas mais específicas. Por exemplo, em uma empresa em que trabalhamos, havia uma área somente para teste e homologação de aplicativos, com metodologia, software, conceitos e jargões próprios, o que implicava em inúmeras atividades de implantação e conhecimentos.

Convém, portanto, levantar essas áreas e suas responsabilidades, assim como pessoas relevantes e informações de contato.

Envolvidos

Quem é de interesse para suas atividades? Os mais diretos são superiores, subordinados, gestores, usuários.

Os tipos de pessoas envolvidas podem variar bastante. No desenvolvimento de sistemas, por exemplo, há analistas, programadores, administradores de dados, suportes variados, usuários gestores, usuários finais. Convém também saber por quais nomes são chamados os papéis; clientes internos e externos, por exemplo, podem ser chamados de clientes, gestores, usuários. Em alguns casos pode haver ambigüidade: já vimos o termo “usuário” se referir a quem usa mesmo, mas também a quem gerencia e especifica.

Uma situação é peculiar, mas pode acontecer: você recebe uma pessoa relevante; saberia onde pedir café ou água?

Documentação

Toda empresa minimamente estruturada tem documentações variadas, na forma de normativos e manuais. Você precisa saber no mínimo onde há documentos (alguns ficam em repositórios centralizados), quais documentos lhe interessam e ter uma idéia do seu conteúdo.

Convém pesquisar também se há regras para documentos; alguns podem não ter sua cópia permitida, por exemplo.

Recursos

Há vários tipos de recursos que podem estar disponíveis e que você pode precisar ou querer. Os mais óbvios são os físicos: objetos, instrumentos, móveis e máquinas. Um clipe pode parecer insignificante, mas por vezes ele é a melhor opção para você se organizar. Sabendo que um forno de microondas está disponível no andar acima do seu, de vez em quando você pode fazer uma sessão de pipoca – é integrador divertir-se e ter prazer juntos – ou quem sabe levar as pipocas para atenuar uma reunião.

Outro tipo de recursos são os tecnológicos: computadores, aplicativos, até tecnologias podem estar disponíveis. Alguns serão óbvios, mas outros não. Por exemplo, se você quer integrar a informação de sua área em um só local acessível a todos, saber que você pode hospedar sites já lhe dá um caminho.

Particularmente importante dentre os recursos tecnológicos é conhecer os softwares disponíveis, como programa de correio, editores de planilhas e de texto, e outros mais específicos, como para desenhar diagramas ou desenhar plantas. Não só é importante que você saiba quais existem, como também saber algo sobre eles: mesmo que você não use todos, pode precisar desse conhecimento ao planejar alguma atividade; será terrível descobrir que havia um jeito melhor de fazer alguma coisa depois de já tê-la feito. Em síntese, conheça suas opções.

 Se você tem que usar software que não domina, pode ser interessante treinar-se neles previamente, pelo menos nas funcionalidades básicas; nada mais inconveniente do que aprender enquanto é preciso produzir resultados. Mesmo que você não saiba como fazer algo em um software, é importante saber de quais funcionalidades ele dispõe, para que você não corra o risco, por exemplo, de fazer algo manualmente quando há uma opção automática; na hora do uso você descobre como.

Uma classe de recursos importantes a que chamamos lógicos inclui metodologias, métodos e técnicas. Metodologias, como o Processo Unificado, impõem conceitos e jargões cujo conhecimento é importante não só para a comunicação como também para o planejamento: elas definem artefatos, que por sua vez definirão grande parte das atividades. Além disso, conhecer melhor a metodologia permite que você tenha mais fundamento ao discutir prazos com subordinados, que podem subestimá-los ou, por assim dizer, definir uma margem de segurança muito grande.

Eventualmente serão úteis alguns métodos e técnicas específicos. Por exemplo, há um conceito sobre relacionamento em PNL (Programação Neurolingüística) chamado rapport, que se refere ao nível de empatia entre pessoas. O conceito é a base, mas há técnicas para gerar mais rapport. Outro conceito de relevância crescente, também visto como habilidade, é a presença. Você pode ter em seu repertório de recursos esses e outros que descobrir ou até mesmo inventar, como “postura profissional” ou “minuto-reclamação”. Este site tem muitos métodos, alguns simples mas eficazes, que você pode incorporar à sua liderança; por exemplo, Criatividade: Como gerar idéias diferentes e Comunicação: Como pedir sem pedir.

Note que você pode incluir como recurso toda a PNL, que entra então como metodologia, ou componentes desta, como métodos, conforme o seu grau de envolvimento.

Após o mapa mental desta subseção, apresentamos um mapa mental detalhando mais os possíveis recursos. São apenas idéias, possibilidades; o mais importante é a estrutura, que lhe facilita reconhecer uma nova possibilidade e fornece locais para encaixá-la.

Direção 2: Planejamento local

Outra direção para obter informações e fazer definições envolve responder às perguntas “Para onde vamos?” e “Como vamos”. A resposta à primeira são os objetivos, e a resposta à outra é o planejamento de atividades. Os termos “plano” e “planejamento” podem ser usados com significados distintos; se necessário, faça as adaptações apropriadas; aqui usaremos planejamento para o processo, e plano para o resultado. O termo “local” se refere ao seu projeto ou área, para diferenciá-lo de “pessoal”, visto adiante.

Objetivos

Os objetivos são o que fazem pessoas, áreas e empresas se mexerem. Os objetivos da sua empresa para sua área serão seus objetivos, você é parte – fundamental, estrutural - do processo para atingi-los. Assim, você deve saber com precisão quais são esses objetivos.

Eventualmente pode ocorrer de você chegar lá e não encontrar objetivos definidos ou bem definidos. Neste caso, esta será uma das primeiras tarefas.

Por outro lado, os objetivos da sua área são objetivos-meio para os objetivos da empresa. Assim, convém ter uma boa idéia de quais são estes e quais são relevantes para você.

Plano de atividades

O planejamento do que será feito inclui essencialmente as atividades que, executadas, vão conduzir a alcançar os objetivos. Se houver um planejamento, o que você fará é conhecê-lo e, quanto se achar pronto, fazer as modificações que julgar apropriadas. Se não, claro está que você terá que fazer um como prioridade, tendo por base os objetivos. Isso não é tão improvável; a falta de planejamento pode ter sido um dos fatores que o levaram até essa posição!

O planejamento de atividades pode ser visto de forma estruturada. Primeira, deve-se saber o que será feito, que inclui os produtos que vão existir, ‘produtos’ aqui significando produtos mesmo, artefatos, serviços, processos e o que constitua resultado da ação e que, completados, vão atingir os objetivos. Sabendo-se o que será produzido, pode-se definir as atividades. Tendo-se as atividades, pode-se detalhá-las, em termos de sua duração estimada e quem irá executá-las. Finalmente, esse plano é inserido no tempo. Sumarizando:

- Defina o que será feito

- Defina as atividades

- Define os responsáveis

- Defina durações

- Defina datas

Há dependências aqui: você precisa saber o que será feito, para depois definir as atividades correspondentes, para poder definir responsáveis, para poder definir prazos, para poder definir datas. Além disso, quando você for inserir o planejamento de atividades no tempo, pode encontrar restrições que o obrigam a revê-lo. Isso torna o processo de elaboração do planejamento iterativo, isto é, com várias passagens, nas quais são feitos ajustes sucessivos até encaixar tudo.

Um aspecto importante aqui é que você só pode planejar o que conhece o suficiente. Já comentamos isto, mas vale enfatizar: se sua equipe usa uma metodologia, você certamente vai precisar conhecer os conceitos básicos e os produtos previstos - documentos e outros artefatos - ou o subconjunto deles adotado na sua empresa.

Quando você tem clientes, tipicamente haverá um plano que foi entregue e serve de referência comum de atividades e prazos, inclusive para multas por atrasos. Assim, provavelmente você terá pelo menos duas versões do plano de atividades, sendo a segunda para uso interno.

Riscos

A objetividade é fundamental para a ação útil. Mas o principal inimigo da objetividade é... ter somente ela. Em uma realidade complexa, dinâmica e mutante, pensar só nos resultados e no caminho até eles reduz a probabilidade de obtê-los, porque o inesperado pode encontrá-lo despreparado. Compare com uma viagem de carro: se você não pensar que pode derrapar em uma curva, não reduzirá a velocidade; se você não estiver esperando uma possível freada súbita de um carro à frente, se acontecer vai demorar mais para responder. Gerenciar riscos é tão importante que uma grande empresa em que trabalhamos tinha uma vice-presidência só para isso.

Assim, gerenciar riscos é parte do processo de seguir aos objetivos. Isso envolve identificar possíveis riscos, classificá-los segundo sua relevância, o que inclui probabilidade e gravidade das conseqüências, e lidar com os mais prioritários, no sentido de preveni-los ou definir ações remediativas caso ocorram. Há metodologias próprias para riscos, sugerimos que aprender sobre o tema e evoluir nele se tornem seus objetivos permanentes.

Aqui também você pode ter princípios, talvez não explícitos em uma metodologia não estruturada. Um que gostamos é: “Toda ação objetiva pode implicar em riscos”. Um corolário é que, quando você lida com riscos, executa ações objetivas, que terão portanto seus próprios riscos. Um exemplo de programação de computadores: quando um programa é corrigido, o risco é de introduzir novos erros. Isso inspira – ou deveria inspirar – o programador a ter cuidados adicionais e a testar mais.

Um possível obstáculo ao pensamento de riscos pode ser cultural. Uma vez, em reunião com um cliente, mencionei um possível risco. Ele esperou que eu terminasse e disse: “Agora vamos parar com o pensamento negativo e continuar”. Assim como não se faz brainstorm com qualquer um, conversar sobre riscos pode envolver uma pré-avaliação de adequação e talvez ações preparatórias e contextualizadoras: "Olha, vou falar algo agora que pode parecer pensamento negativo, mas a intenção é nos anteciparmos a possíveis problemas...".

Até onde você vai com o pensamento de riscos? Um caso talvez ilustre melhor. Como coordenador de um sistema, conversava em uma sexta-feira com um subordinado sobre sua carreira e seu futuro. Na segunda-feira, ele e sua moto foram atropelados e, alguns dias depois, ele morreu.

Talvez a referência principal para o pensamento de risco seja mesmo “realismo’.

Direção 3: Planejamento pessoal

Assim como sua área tem objetivos e atividades, você também os deve ter.

Objetivos

Seus objetivos pessoais derivam de suas responsabilidades e dos objetivos locais, além de outras atividades mais burocráticas. Ou seja, se você em algum momento não sabe o que fazer, o problema está no conhecimento ou na definição desses elementos.

Plano de atividades

Tendo objetivos pessoais, naturalmente deverá executar atividades para concretizá-los. Algumas atividades são de rotina e diárias, como consultar o correio e eventualmente elaborar e enviar algum relatório. Outras atividades regulares podem ser reuniões. Em essência, aqui estará incluído tudo o que pretende fazer, mas ainda em um nível não totalmente específico, que inclui quando fazer. Veja a seção Dinâmica abaixo.

Riscos

Aqui se aplicam todos os comentários sobre riscos feitos para o planejamento local, aplicados aos seus objetivos e seus planos. Você pode também procurar riscos pessoais; quem tem filho pequeno, por exemplo, está sujeito a ser chamado a qualquer momento. O que você faria diante de uma emergência familiar e uma emergência de trabalho?

E se você um dia quiser ou precisar sair, como será a transição, quão fácil será substituí-lo?

Direção 4: Filosofia pessoal de liderança

Todo líder segue uma filosofia de liderança, quer seja dele, de outros ou combinações. Isso ocorre mesmo se os elementos da sua filosofia não estão conscientes, explícitos ou documentados. Por exemplo, quando um líder chama a atenção de seu pessoal para horários, isto evidencia que “disciplina” é um valor em sua filosofia, talvez “pontualidade”. Ele tem expectativas por exemplo de “objetividade”, “espírito de equipe”, “responsabilidade”, “comprometimento”... Os nomes podem variar, mas a essência é a mesma: há uma filosofia que guia o líder.

Essa filosofia pode incluir princípios, valores, regras e outros elementos. Aqui consideramos os seguintes:

Valores pessoais – regulam seu comportamento em geral, sua liderança e relacionamento com pessoas. Exemplos:

Objetividade – Estar sempre com objetivos definidos e planos para atingi-los.

Equilíbrio – O líder deve buscar equilibrar a dedicação à família, à liderança e a si mesmo.

Feedback – Proporcionar feedback aos subordinados sobre seus resultados e comportamentos.

Resiliência – Adaptar-se o mais rapidamente possível às mudanças.

Realismo – Buscar a verdade dos fatos com rigor (fundamento: melhores decisões)

Respeito – Respeitar as pessoas com as quais se relaciona, mantendo educação, cortesia e não discriminando por nenhum aspecto.

Note, pelo último exemplo, que uma definição da filosofia pode incluir o que fazer e o que não fazer.

Ética – Inclui valores profissionais. Por exemplo:

Transparência – Fornecer aos superiores todas as informações para suas decisões; fornecer aos subordinados todas as informações técnicas importantes e não sigilosas. Esta pode ser mais específica: interna ou externa.

Observação do sigilo profissional – Algumas informações a que você tem acesso são confidenciais. Explicitar seu respeito a isso pode ajudá-lo a aperfeiçoar-se. Por exemplo, se você tem transparência também como valor ético, terá que avaliar quando aplicar um e outro.

Diretrizes – Também direcionam e regulam comportamentos, mas são menos rígidas e podem ser relaxados quando não valer a pena ou houver algo mais importante prevalecendo. Exemplos:

Evolução contínua – Estar aberto e buscar regular e proativamente [como objetivo] a evolução nos níveis técnicos, atitudinal, social, gerencial.

Adequação perfil/papel – Na alocação de pessoal, buscar o melhor encaixe entre capacidade e necessidade de uma posição.

Riscos – Buscar riscos e tratar os mais importantes.

Note que é o que é valor ou diretriz depende de você. Em caso de dúvida, classifique pelos seus critérios.

Comentários

O líder pode adotar uma metodologia de liderança completa, se disponível; neste caso o que era a princípio um recurso teve reflexos aqui. Ou pode adotar partes de filosofias diferentes. O fato de ter uma filosofia explicitada habilita seu aprimoramento e evolução; por exemplo, ao ler um livro sobre um assunto, o líder pode extrair o que achar interessante e incorporá-lo à sua filosofia. O mesmo quando escuta algo de um colega. Em caso de algum problema, o líder pode avaliar o que pode ser acrescentado para prevenir o mesmo problema no futuro. Ter uma filosofia explícita facilita também oferecer uma visão uniforme aos subordinados, para que saibam o que se espera deles, além de você definir o que você espera de você mesmo. Se você errar, pode avaliar seu erro sob a perspectiva da sua filosofia de liderança e identificar em que precisa melhorar; o erro está na filosofia ou na aplicação da filosofia, não totalmente em você, e assim fica mais fácil e leve lidar com as imperfeições.

Quando o líder adota uma filosofia de liderança externa, pode ter que aculturar seu pessoal com os conceitos relacionados. Por exemplo, se você se considera um Gerente-Minuto, convém divulgar os objetivos-minuto, os elogios-minuto e as repreensões-minuto.

Um aspecto importante sobre a escolha do que incluir na filosofia, implícita ou explicitamente, são os porquês de cada escolha. Por exemplo, por que ser “realista”? No nosso caso, é por acreditar que cada informação errada usada como insumo para uma decisão reduzirá a efetividade da decisão. Em outras palavras, quanto mais próximo da realidade estiver nosso modelo mental de uma situação, melhores serão as opções geradas. Um exemplo mais específico: se você acha que tem um ótimo relacionamento com alguém e este na verdade não gosta de você, nunca lhe passará pela cabeça agir para melhorar o relacionamento. E por que pensar em “riscos”, isso não é pensamento negativo? A base vem do próprio realismo: as coisas nem sempre saem como planejado e tratar riscos é uma das linhas de ação para aumentar a probabilidade de atingir os objetivos.

Uma característica interessante é que valores e princípios, embora nem sempre colocados dessa forma, para serem seguidos, devem ter também a natureza de objetivos ou condicionantes de objetivos. Por exemplo, se “transparência” é um valor para você, então, ao fazer um relatório, você deve ter a transparência como um condicionante da elaboração: ela está lá, presente, influenciando suas escolhas do que dizer. Ao falar com alguém, em particular no caso de repreensões, seu objetivo é aplicar a repreensão, mas “respeito” estará lá, influenciando sua escolha de palavras e formatos de comunicação. Em outras palavras, será também seu objetivo aplicar transparência e respeito.

Direção 5: Dinâmica de liderança

Acima você estruturou a liderança. Essa é uma visão estática do processo; o fato de haver uma dinâmica acrescenta novos elementos. Um deles é a atualização de controles, como quando uma atividade é completada ou avança.

Você definiu objetivos e planejamento, mas isso também não sairá totalmente como definido e previsto, não só porque as estimativas podem estar incorretas ou imprecisas, como também porque a realidade muda e torna os planos desatualizados. Isso determina que você ocasionalmente terá que ajustar os objetivos e planos, independentemente de sua vontade de que eles permaneçam estáveis.

Também problemas acontecem, na forma de obstáculos, imprevistos, riscos se manifestando. Parte da sua responsabilidade é resolver ou conduzir a solução de problemas; esta é uma das razões para você estar lá. Você dificilmente poderá prever todos os problemas, mas a probabilidade de que ocorram é grande. Assim, parte do seu tempo será dedicada a problemas. Esperar que eles aconteçam permitirá que você esteja mais bem preparado para eles, reagindo mais objetivamente e menos emocionalmente.

O instrumento de estruturação de suas ações é o Plano de Ação.

Plano de ação

As ações têm uma característica: só podem ser executadas no momento presente; tudo o mais é previsão e planejamento. Quanto mais no futuro, mais incerteza de serem executadas como previstas. Para organizar o que será efetivamente feito, você pode se planejar considerando cada dia, que é uma unidade estrutural de trabalho no que se refere ao tempo. Assim, em um dia típico, você estará envolvido com:

Rotina

Revisar planejamento local

            Atualização

            Ajustes

Revisar planejamento pessoal

            Atualização

            Ajustes

Executar planejamento

Resolver problemas

riscos manifestos

obstáculos

imprevistos

interferências

Quanto mais uma atividade se afasta do presente, maior a incerteza. Assim, quanto mais no futuro, mais genérico pode ser o planejamento. Por exemplo, para hoje e amanhã você pode ter um planejamento bem específico. Para o ano que vem, você pode pensar mais no que vai fazer por mês.

O momento ideal para trabalhar o plano de ação parece ser no final do dia anterior, mesmo porque você pode ter no dia seguinte atividades não normais, como ir para outro lugar no início do dia. Se necessário, pode fazer uma revisão quando chegar ao local de trabalho. Ajustes serão inevitáveis, devido aos imprevistos e problemas. Por exemplo, em um dia você terá mais e-mails para responder, noutro terá uma reunião inesperada.

A realidade é complexa e dinâmica, e as diferenças entre os modelos, planos e a realidade aumentam rapidamente. Se não se dedicar diariamente a manter informações, planos e controles atualizados, logo poderá ficar perdido.

Mapa mental

Veja a seguir o mapa mental completo da estrutura da liderança (exceto Recursos; veja o mapa mental de detalhe acima).

Implementações

Para estruturar-se no papel de líder, você vai escolher os elementos a serem incluídos. Outra escolha é como implementar cada elemento: onde documentar os objetivos e o planejamento de atividades locais? E os seus? Onde documentar sua filosofia? Algumas idéias:

- Em alguns casos, você não terá escolha: sua empresa já terá modelos e padrões. Você deve ter essas informações.

- Você fará várias escolhas sobre se vai documentar algo ou não. Para algumas coisas, você pode concluir que ficarão bem somente em sua mente; outras poderiam ficar só na mente, mas você vai compartilhá-las, e então resolve por isso documentá-las.

- É interessante formalizar seus modelos de documentos, tendo-os para cada tipo de instrumento: plano disso, plano daquilo. Para o plano de atividades local certamente já haverá um software, como o MS-Project. Para o seu, você poderá usar o mesmo, um mapa mental ou até uma lista simples, dependendo da complexidade.

- Os produtos principais da análise de riscos serão atividades, que podem ser incluídas no planejamento. Pode haver também planos de riscos, devidamente estruturados.

- A filosofia de liderança pode ser registrada em um mapa mental, que não só conduzirá a uma estruturação das idéias como facilitará sua maturação, domínio, divulgação e evolução.

- Será interessante ter um mapa mental com o sumário de todos os elementos relacionados à liderança. Ele pode incluir também links para documentos de detalhamento. A base pode ser o próprio mapa mental aqui proposto.

(Para saber mais sobre mapas mentais, veja Recurso de inteligência: Mapas Mentais)

Variações e outras opções

Histórico – Nosso modelo de estrutura de liderança inclui o presente e o futuro, mas não o passado. Eventualmente você pode querer acrescentar uma direção correspondente, se tiver alguma utilidade para isso. Por exemplo, a situação na equipe pode não estar boa, e entender como chegou até essa condição pode ser útil para identificar opções de intervenção. Também pode ser útil saber por que certas decisões foram tomadas: você pode ter que explicá-las perante clientes. Atas podem ser uma boa fonte para informações históricas.

Tratar idéias – As pessoas que podem dar melhores idéias para evolução de um projeto ou área são as que estão mais próximas da realidade em questão, no caso, os técnicos e usuários de produtos; líderes tendem a enxergar as coisas de forma mais genérica. Se sua filosofia inclui o princípio da Evolução, seu método pode incluir o incentivo à geração e compartilhamento de idéias para seguir esse princípio.

Para que dê certo, deve haver incentivos concretos para os autores das idéias selecionadas; nada de certificados e congratulações sorridentes, dê dinheiro, dias de folga, coisas materiais ou significativas para os premiados. Também deve haver um processo explícito para tratamento e aproveitamento das idéias; se quiser matar um programa de idéias rapidamente, não dê retorno nem explique nada. Se tiver dúvidas, coloque-se como autor de uma idéia e identifique o que lhe motivaria a participar – e a continuar participando.

Um aspecto importante sobre idéias é a oportunidade de concretizá-las. Uma idéia pode ser ótima mas produzir efeitos colaterais indesejados. Por exemplo, alguém pode dar uma idéia para melhorar um modelo de documento, mas já há dúzias de documentos baseados nesse modelo, e a inserção da nova idéia iria quebrar um padrão. Caberá então uma avaliação de custos e benefícios e a busca por uma boa oportunidade de mudança.

Crenças – Um dos elementos que usamos para formar nossos modelos de mundo são as crenças. Por exemplo, as crenças sobre o que você é capaz de fazer são referência ao decidir o que você vai efetivamente fazer. As suas crenças sobre pessoas em geral e sobre cada pessoa específica vão influenciar suas escolhas. Ocorre que crenças funcionam bem quando subconscientes, e “funcionar” aqui pode ser positiva ou negativamente. Um exemplo deste segundo caso é quando você não acredita que pode fazer algo e na verdade poderia, se tentasse ou se preparasse melhor.

Explicitar suas crenças, trazendo-as para o consciente e trabalhando-as, pode ajudá-lo a tornar-se mais capaz e competente. Mas este tema é muito vasto para este espaço; sugiro conhecer a PNL.

Metafilosofia – Uma filosofia de liderança inclui elementos; como devem ser seguidos esses elementos? Se quiser explicitar mais sua filosofia, pode definir sua metafilosofia, que regula a filosofia. Por exemplo:

- Objetividade – Os elementos da filosofia são tratados como objetivos contínuos a serem concretizados (veja discussão acima).

- Sustentação – a filosofia deve ser sustentada pela experiência.

- Evolução – uma filosofia pode ser atualizada para melhoria ou adequação à realidade ou uma porção dela.

- Oportunidade – ocasiões de não aderência à filosofia devem ser usados como impulso para sua evolução ou amadurecimento.

Uma metafilosofia permite que você faça distinções não necessariamente óbvias para certas situações. Por exemplo, se você encontra algo não previsto pela filosofia, ao invés de se lamentar, o princípio da Evolução lhe facilita enxergar que deve atualizar a filosofia. Em síntese, distinções adicionais, opções adicionais.

Oportunidades de evolução – Tendo bem caracterizadas suas oportunidades de evolução, você poderá definir ações para elas e incluí-las no seu planejamento pessoal. Tendo sua metodologia de liderança explícita, será muito mais fácil reconhecer essas oportunidades. Por exemplo, “Seguir mais fielmente o planejamento” ou “Observar mais o valor Respeito”. Você pode ser mais específico: “Revisar o plano de ação todo santo dia antes de ir para casa”. Definir as oportunidades de forma construtiva pode ajudar: “Buscar opções diante de problemas”, inspira mais o que fazer do que “Não ficar paralisado diante de problemas”.

E, se você errar, ao invés de lamentar, se punir ou fazer alguma outra coisa potencialmente improdutiva e limitante, terá também a opção de apenas incluir uma nova entrada no seu Plano de Evolução – talvez na parte “Possibilidades”, cuja prioridade depois você avalia, no contexto do todo - e decide.

Virgílio Vasconcelos Vilela

Editor deste site

Original do e-livro Modelos e Métodos para Usar Mapas Mentais

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